Le management est partout, même chez Reacteev
J’ai découvert un article récemment qui explique comment l’École Ivy Global gère sa croissance sans managers, sans leaders mais en instituant un “pouvoir” collectif.
Les réflexions sur ce sujet progressent depuis quelques temps déjà et cela devient très actuel dans les entreprises. Alors j’ai eu envie de prolonger la réflexion initiée avec mon précédent article sur ce “que deviennent les managers au travers d’une transformation”. Dans ce dernier j’explique qu’une transformation est un moment d’émergence des leaders. Il y a ceux qui portent un titre RH de managers mais qui se découvrent plutôt PMO, expert, coordinateurs et ceux qui révèlent une vraie envie de transformer, d’amener les autres vers autres choses.
J’y fais surtout référence à ce que j’observe chez nos clients. Or il se trouve que Reacteev vient d’initier une structure de managers pour accompagner sa croissance. Cette fois ci je parle de nous !
Et l’article à propos d’Ivy Global a des résonances avec Reacteev : même taille et en pleine croissance. Des choix opposés à 180° dirait-on…
Décision collective ou manager ?
Le choix d’Ivy Global vise une organisation “Opale” pour reprendre la catégorisation de Frédéric Laloux dans son livre Réinventer les organisations. Admettons que ce stade “Opale” soit d’ores et déjà accessible et réel et que “oui, ça peut fonctionner !” 🙂.
Voyons leur hypothèse : que ça marche sans plus besoin de manager.
L’auteur nous dit “All permanent staff members play a role within the larger picture instead of having managers outline tasks for them” et un peu plus loin “Active inquiries are made to check if anyone has a significant objection”. Je retiens subjectivement ces deux phrases.
La première me fait penser que chez Reacteev aussi chacun-e est invité-e à jouer un rôle dans le développement de l’entreprise, sans que le manager lui dise quoi faire précisément. Le manager n’a pas ce rôle-là !
Il/elle est là pour arrimer le collaborateur à l’entreprise. C’est une accroche avec une structure qui bouge beaucoup parce qu’elle grandit et se modifie en Tests & Learn. Nous sommes tous et toutes en missions et ça peut être troublant quand on rentre à la maison de constater que ça a beaucoup bougé. Les managers sont là pour créer le lien et gérer ces changements avec tout le monde.
L’autre phrase est intéressante aussi : des enquêtes sont activement menées pour vérifier les objections (à des prises de décisions par exemple). Reacteev fait cela aussi. Indépendamment des managers, via le CSE ou le RSE, mais aussi via les managers. Leur rôle est d’écouter les signaux faibles et si ceux-ci perdurent, de provoquer une réflexion collective. Et non de décider à la place de tout le monde.
Ainsi l’opposition des deux choix : zéro manager versus une structuration via du management, apparait moins tranchée. Car les managers ne sont pas prescriptifs. Ils ont pour mission de fédérer les acteurs et de solliciter leur intelligence. Ce sont des sécurités dans une évolution de croissance, pas des “directeurs”.
Qu’est-ce qu’un “bon” manager ?
D’expérience, ce rôle de rattachement est fondamental.
Il existe beaucoup de facteurs qui désolidarisent les profils les plus motivés : une mission trop prenante qui dépriorise complétement l’appartenance à l’entreprise (cf. le concept de “First Team” de Lencioni), des problèmes personnels passagers, la sensation plus ou moins fondée que l’entreprise fait sa vie sans se préoccuper de soi, ou pire, que l’entreprise est un rassemblement aveugle autour d’un petit noyau de fidèles dont on ne fera jamais partie.
Ou encore tout simplement que le prix à payer pour être agrégé à la structure est le sacrifice de sa vie personnelle : on en voit de ces startups sympathiques où ne pas assister à tous les after work est très mal vu.
Le rôle du manager est de créer une articulation, un lien, un rattachement respectueux de chacun-e et non intrusif !
La pulsion du Leadership
A côté du management, il y a la notion de leadership, et les deux concepts sont bien distincts.
Dans leur ouvrage Leadership beyond change, M.K. et A.T. Sahota expliquent “Culture follows leadership : the consciousness of the leader is the limit of an organization”.
Les auteurs démontrent que les transformations passent d’abord par les leaders. Transformer l’organisation, accompagner et contrôler les transformations en cours, revient à transformer les leaders.
Ce qui est derrière cette affirmation c’est qu’il n’est pas possible de faire l’économie du leadership. Vouloir créer une organisation self-empowered, une auto-organisation, est au mieux un idéal, une utopie. Il faut faire avec une réalité humaine : le leadership.
Alors une autre composante du manager est d’incarner ce leadership en sécurisant chaque collaborateur.
Dans leur livre Agile 2, the next iteration of Agile, les auteurs affirment “Leadership is the core issue for understanding how a group of individuals can work together” et de poursuivre “Leadership is often a terrible problem but dismissing the need for leadership does not solve the problem”.
En réponse à ce problème, les auteurs mettent en avant un Soft Leadership, non directif, avec comme exemples le coaching, le mentoring, la facilitation, etc.
Ce qui transparait cette fois, c’est que le leadership naturel peut être plus ou moins doux ou intrusif.
Le leadership est 1) naturel, 2) non nécessairement bienveillant. Alors une composante du manager est d’incarner un leadership qui sécurise chaque collaborateur.
Utilité du bon manager
Ici la boucle est bouclée. Il est naturel que Reacteev qui est spécialisée dans le coaching des transformations créée une structure de management, à condition - et c’est bien sûr le cas - que le manager soit un coach / mentor interne. Un agent de la croissance. Un ligament - a legal element comme pourrait le chanter Sting - entre les acteurs et la structure.
Pour conclure, le rôle de manager me parait plus qu’utile. Sans ce rôle, le leadership naturel des talents risque fort de se développer en consultants freelance ou en tous cas en dehors de la structure.
Ce “manager” dont je parle n’est pas le représentant de la Direction Générale, imposé par elle. Notons d’ailleurs que chez Reacteev, les Reactors se répartissent autour des managers qu’ils choisissent.
Le “manager” contient et accompagne le leadership naturel.
Donc “une croissance sans managers ?” Non, mais il est vrai que le mot n’a peut-être plus tout à fait le même sens !
Bibliographie :
- Reinventing Organizations, Frédéric Laloux
- The Five Dysfunctions of a Team: a Leadership Fable, Patrick M. Lenacioni
- Agile 2, C. Berg, K Cagle, L. Cooney, P. Fexell, A/Lander, R. Nagappan, M. Robinson
- Leadership Beyond Change, Michael K. Sahota & Audree Tara Sahota
- Ivy Global’s Workplace Revolution, John van den Schaaf, Corporate Rebels blog
Résumé :
À l’occasion d’un article qui promeut le zéro manager et l’auto-organisation, je prolonge la réflexion initiée avec l’impact des transformations sur le rôle de manager.
Deux idées ici, d’abord le rôle de manager / leader est surtout un agent du changement qui accompagne les collaborateurs dans la croissance de leur structure. Ensuite le leadership est une nécessité, une ‘contrainte’ humaine. Alors il vaut mieux définir un rôle qui contrôle cette exigence plutôt que, par pure utopie, laisser faire les plus opportunistes ou laisser partir les talents.