Les organisations sont des systèmes complexes qui interagissent avec d’autres systèmes en perpétuel mouvement. Le changement est donc une constante inévitable.
L’art du changement consiste à l’embrasser avec équilibre, sans le subir ni le forcer. Il est donc essentiel d’adopter une vision souple de l’évolution des organisations pour garantir leur agilité.
Comme tout système vivant, une organisation suit un cycle : elle naît, grandit, atteint son apogée, puis décline avant de disparaître.
Il existe deux éléments fondamentaux dans une organisation :
- Sa structure systémique : ses composantes, leurs interactions et ses frontières (sa “membrane”).
- Son évolution : la manière dont elle intègre le changement, ou son “mouvement”.
Cet article se concentre sur le premier volet : le design organisationnel et sa structure systémique.
Le Design des organisations
La structure d’une organisation influence directement son fonctionnement. C’est pourquoi son design doit être intentionnel et clairement formulé. Voici quelques questions essentielles pour définir cette intention :
- Quel objectif vise ce design ?
- Quelles valeurs et quels principes souhaite-t-on mettre en avant dans cette nouvelle organisation ?
Le modèle systémique est une approche particulièrement utile pour structurer un design organisationnel.
Dans la théorie des systèmes (référence 1), un système est défini par :
- Ses composantes
- Les relations entre elles
- Ses frontières
- Ses inputs : événements externes qui influencent le système
- Ses outputs : réponses du système aux sollicitations externes ou internes
- Son objectif
L’organique et le systémique
Bien que cette définition soit issue de la cybernétique, elle reste extrêmement structurante. Inspirée de la théorie des systèmes, tout en intégrant la notion du vivant, nous proposons un modèle basé sur trois axes :
Les 3P d’un système organisationnel sont :
- Purpose : la raison d’être de l’organisation
- People : les membres qui la composent
- Process : les types de relations et d’interactions entre eux
“Purpose” ou la raison d’être
La raison d’être est un pilier central de l’identité organisationnelle. Elle doit être formulée avec clarté et simplicité pour renforcer le sentiment d’appartenance des membres.
Pourquoi investir dans la définition du “purpose” ?
- Un levier de fierté : il donne du sens aux contributions individuelles et collectives.
- Un ancrage en période de changement (référence 2) : un objectif clair permet de s’adapter plus facilement en explorant plusieurs chemins pour l’atteindre.
- Un rempart contre la rigidité des processus : sans objectif clair, on risque de se focaliser sur les processus eux-mêmes, au détriment de la flexibilité.
Définir la raison d’être n’est pas un exercice facile. Cela demande de la réflexion et peut parfois être inconfortable, un peu comme lorsqu’un enfant demande sans cesse “Pourquoi ?“.
Dans le monde professionnel, pris dans le quotidien, nous oublions parfois de questionner le sens de nos actions. Cette inertie se manifeste à travers la culture d’entreprise, qui, bien qu’elle favorise l’appartenance, peut freiner le changement.
Ancrer le “purpose” pour rester adaptable
Investir dans une vision claire est la meilleure manière d’assurer une agilité durable. En suivant une approche systémique, définir le “pourquoi” permet de diversifier les options du “comment”. Comme l’affirmait Nietzsche :
Celui qui connaît son pourquoi peut supporter n’importe quel comment.
Une organisation performante ne se contente pas de définir sa raison d’être : elle veille à maintenir en permanence un lien tangible entre son but et son opérationnalisation.
Exemple : Patagonia – L’entreprise met clairement en avant son purpose avec sa mission “We’re in business to save our home planet”. Cette raison d’être guide ses décisions (matériaux durables, réparabilité des vêtements, activisme écologique), en alignant leur engagement avec leurs clients.
“People” : la force vive de l’organisation
Une organisation n’existe que par ses membres. Le design organisationnel doit donc s’intéresser aux profils qui la composent, à la fois individuellement et collectivement.
La dimension individuelle
Le modèle de Daniel Pink identifie trois leviers de motivation :
- Le développement et la reconnaissance des compétences
- L’alignement avec un but porteur
- Le besoin d’autonomie
Intégrer ces éléments dans le design organisationnel est un facteur clé de performance.
La dimension collective
D’un point de vue collectif, il est essentiel de se poser les bonnes questions :
- Quelles sont nos valeurs communes ?
- Comment créer un sentiment d’appartenance ?
- Quelle place pour la diversité et l’inclusion ?
- Quels profils souhaitons-nous attirer (compétences techniques et humaines) ?
Les rôles et la sécurité psychologique
Les rôles jouent un rôle clé dans l’alignement entre l’organisation, ses valeurs et son mode opératoire. Il est essentiel de les détacher des individus : un rôle est une fonction au service du collectif, et non une identité personnelle.
Un autre facteur essentiel est la sécurité psychologique. Une culture qui valorise l’expérimentation plutôt que la conformité absolue permet l’innovation et la performance. À l’inverse, une organisation où l’erreur est sanctionnée se fige et perd en agilité.
Le choix des rôles façonne également le type de structure : hiérarchique, matricielle, collaborative ou en “pod” (référence 4).
Exemple : Gore-Tex (W.L. Gore & Associates) – Ils fonctionnent avec une hiérarchie ultra plate, où les employés choisissent leurs projets et où le leadership est émergent.
Processus : les dynamiques internes et externes
La dimension processus englobe les relations internes entre les membres ainsi que celles avec l’extérieur. Ces interactions concernent notamment :
- Les chaînes de valeur (création de produits, décisions, support)
- La gestion des ressources (IT, infrastructures, données)
- Les rôles et responsabilités au sein de l’organisation
Certains processus visent spécifiquement à améliorer la qualité des interactions et l’intelligence collective :
- Maintenir une culture apprenante (ex. : feedback constructif, co-développement)
- Assurer un cadre de sécurité psychologique (ex. : valoriser l’expérimentation)
- Aligner motivation et organisation en misant sur des leviers profonds (référence 5)
Les processus implicites : les forces invisibles
Les processus ne sont pas toujours explicites. Certains agissent en profondeur et peuvent freiner un changement organisationnel. Il est essentiel de les identifier :
- Les valeurs sous-jacentes : sont-elles alignées avec la nouvelle vision ?
- Les croyances limitantes : ex. : “Ça ne marchera jamais chez nous”
- Les dynamiques de pouvoir : les jeux de pouvoir doivent être transformés en intelligence collective.
Le modèle de la spirale dynamique (référence 7) permet d’identifier ces processus invisibles et leurs impacts.
Exemple : FAVI – Une fonderie française qui a transformé ses processus internes en supprimant les strates managériales intermédiaires. Son organisation repose sur des équipes autonomes, directement responsables de leurs clients et de leurs résultats, favorisant ainsi la réactivité, la fluidité des interactions et la performance collective.
Vers un design organisationnel plus agile et performant
Un design organisationnel efficace repose sur une approche systémique. Dans un environnement complexe, les effets d’un changement ne sont jamais totalement prévisibles, ce qui demande une flexibilité et une réactivité accrues pour ajuster les stratégies et garantir une transformation fluide (référence 8, modèle Cynefin).
Pour réussir, il est essentiel de :
- Clarifier l’intention du design organisationnel : Quel impact souhaitons-nous générer et quels leviers pouvons-nous actionner pour l’atteindre ?
- Adopter une approche systémique et souple, favorisant une culture collaborative et un leadership adaptatif.
- Accompagner la transition : toute transformation génère des résistances, nécessitant écoute, intelligence collective et soutien pour assurer l’adhésion des équipes.
- Accompagner la transition : toute transformation génère des résistances, nécessitant écoute, intelligence collective et soutien pour assurer l’adhésion des équipes. Un des enjeux majeurs concerne le rôle des managers dans ces évolutions. Pour les managers, ces transformations sont autant de défis que d’opportunités : redéfinition des rôles, nouvelles attentes, évolution des modes de leadership… Mais concrètement, comment peuvent-ils s’adapter et trouver leur place dans ces dynamiques de changement ? Une analyse approfondie à découvrir dans notre article : Que deviennent les managers lors d’une transformation organisationnelle ?
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Références :
1 - “Cybernétique et société. L’usage humain des êtres humains”, Norbert Wiener
2 - “Man search for Meaning”, Viktor Frankl
3 - “Drive”, Daniel Pink
4 - “Corporate Rebels - make work more fun“, Pim de Morree et Jost Minnaar et
5 - “Understanding the Power of Intrinsic Motivation”, Harvard Business Review
6 - “On dialogue”, David Böhm
7 - “Spyral Dynamics”, Don Edward Beck, Christopher Cowan
8 - “The Cynefin Model”, Dave Snowden